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1、步骤一：提高思想认识，强化组织领导
2、实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。
3、步骤二：成立项目领导和项目推行小组
4、这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
5、步骤三：建立示范线，确定管理样板
6、在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。
1、如何有计划有策略的推行精益标杆线的建设？根据以往咨询辅导经验划分为4个推行步骤：
2、第一步为“选定标杆、目标制定”；
3、第二步为“快赢改善、准则制定”；
4、第三步为“标杆对比，优化提高”；
5、第四步为“专家验收，复制推广”。
6、精益标杆线打造的第一步“选定标杆、目标制定”，这一步对项目的成败至关重要，我们要选择几条线体和什么样的线体（机台或班组）来做标杆示范？曾经在以住的咨询项目中有企业的管理人员意图试探和挑战咨询师的专业知识，特意选择在短期内根本就无法改善的生产线立为标杆，然后，这些管理人员和技术人员以旁观者的身份观看标杆线的打造，他们的想法是“既然你是精益咨询师，就要看看你行不行，如果你也解决不了我们的难题，你就没有资格指导我们推行精益生产”。
7、有了这种想法的管理人员和技术人员，想要成功打造精益标杆线是没有希望的，我们常说“专家在一线，高手在民间”，如果对现场最了解的人员不参与标杆线的打造，而寄希望于一个刚来的精益咨询师在短期内解决生产线的瓶颈问题创建好标杆，要不是精益咨询师太伟大，就是企业管理人员太简单。
8、精益标杆线的打造需要相互支持和配合的团队，我们经常与企业管理人员沟通时谈论起“何为TEAM（团队）”？我们的解释是：“T一起（Together）、E每人（Everybody）、A成就（Achievement）、M更多（More）”。
9、选择什么样的线体（机台或班组）做标杆？除了公司战略目标的要求和公司最高领导人的期望外，首先要评估候选标杆线负责人的意愿和能力，意愿主要视其主动性和执行力，能力则视其领导力与改善力；然后我们需评估候选标杆线人员的稳定性，如果候选标杆线新员工比例太高，短期内将很难改善生产绩效；再者我们需评估候选标杆线生产订单的均衡性，我们应该清醒地认识到如果订单和计划不均衡，最好的现场改善措施都很难形成好的改善成果。
10、选择订单、计划、人员、材料较为安定化的生产线做为标杆建设的对象，成功的几率会高出很多，虽然有人会质疑这样做的难度系数低没有好的示范效应，但是，我们要思考的问题是如果选择订单、计划、人员、材料很不稳定的生产线来打造精益标杆线，我们要解决的问题已经不是生产线本身的问题，而是要解决企业整个销售链、供应链协同的问题，这些问题很多是生产系统人员无法调控的，也是短期内无法解决的疑难杂症。
11、我们打造精益标杆线应该遵循“先易后难、先短后长、先小后大”的原则推进精益标杆线的建设，在快速出成绩后促成高意愿、高士气推动精益变革的热烈氛围，很多企业推进精益在初期就失败的原因是员工们长时间看不到好的改善成果而失去了信心和斗志，要知道“士气比武器重要，氛围比方法重要”。
12、精益标杆线打造的第二步“快赢改善、准则制定”，我们要利用SKB精益快速改善周(又称现场快速改善突破Shopfloor Kaizen Breakthrough），对精益标杆线实施快速的、可行的改善方案并达成既定的改善目标。
13、一次快速改善活动一般由10-15个团队成员组成，在1周内完成改善项目，故称之为精益改善周。SKB快速改善周使精益标杆线的员工在一周参与改善的过程中认知到精益的精髓，以一个点的突破，带动整体改善的氛围，创建可推广的精益改善模式，同时达到训练精益人才之目的。
14、精益标杆线打造的第三步“标杆对比，优化提高”，要充分运用问题跟踪、日清改善、内部验收、交流学习、PK排名、进步率绩效考核等方式对已“立标”的线体（机台或班组）落实“对标、达标、创标”，这一阶段的重点是几条标杆线体要形成“比、学、赶、帮、超”的PK氛围，PK大于激励，检查重于承诺。
15、此时，我们还要在精益标杆线做好日清改善，每日各项目标的达成要与精益纸卡改善系统、分层审核系统、绩效排名公示等方法高效结合于一体，以做到日事日毕，日清日高。
16、精益标杆线打造的第四步“专家验收，复制推广”，要将标杆线打造过程中的优秀做法整理汇编形成案例集，供其它线体和班组共享学习，以做到复制创绩效，传承不走样。在这一个阶段中，本企业精益标杆线的“3大实施标准”之“训练标准、执行标准、评价标准”已经全部形成知识沉淀，定量目标指标的日清闭环改善已经形成规范，定性管理指标的成熟度评估已经有计划的评审和改进。
选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。 5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
企业精益生产并不单单是企业管理者的事情，它也是企业高层、中层以及基层员工的事情，所以，无论是哪个层面的员工，都要有相关的意识，也都要参与到精益生产当中。
做这个的目的是为了让企业建立一个精益生产的组织，它有专门的负责人，也有成员，如果在精益生产的时候遇到问题，相关的负责人和成员要根据情况商量相关对策。
当成立了小组以后，需要先根据情况进行试点，试点只需要小范围进行，一般三个月到六个月左右就可以看到一些成效，根据成效和过程当中出现的问题来做合理调整，让精益生产管理能更适合企业的需求。在进行试点时候要注意根据情况落实到每个人，让员工们都可以知道自己应该怎么做。
要从企业的各个部门和现场的环境着手来进行梳理，梳理时候把一些不需要的物品或者是物料处理掉，将其空间占有率，让物料以及物品可以按照顺序摆放好，在经过现场处理以后，负责人要根据情况让员工养成好的习惯，让现场的环境能够保持在一个相对较好的状态，这样才能让企业的生产效率以及产品质量有所提升。
